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何享健:格力电器和美的集团的差距在哪里?

时间:2020-6-23 11:10:08  作者:  来源:  查看:128  评论:0
1968年,距离改革开放的春风还有十年倒计时,一名26岁街道干部何享健决定组个专门生产塑料瓶盖的公社。此时南方有座小岛,有人也用塑料赚得盆满钵满,这便是“塑料花大王”李嘉诚。

何享健集资了5000元,在当年实属巨款,召集23个村民撸起袖子加油干。从塑料瓶盖、玻璃瓶管,到皮球、汽车配件,只要发现市场缺什么,何组长就立马投入生产。直到1980年,发现了电风扇的巨大蓝海,何享健在家电业正式C位出道。
1984年6月,“顺德县美的家用电器公司”成立,以生产风扇为主。随着中国经济发展,居民消费提升,空调走进千家万户。何享健自然不会错过这个风口,美的迅速打入空调行业,成为当时国内最早生产空调的企业之一。
1992年,有位老人在南海画了几个圈,何享健也毅然开始推动美的进行股份制改革。何老板没有想到,他未来的心血会交到一个刚来美的做内刊编辑手中。
美的兴衰录,是渠道的迭代史。何享健没想到,美的从代理制到地方销售公司,再到电商的三次渠道改革,以及每一次的低谷,后来再也没离开这名内刊编辑的功劳。
而美的四十年,与其说是何享健的白手起家故事,不如说是这名内刊编辑方洪波的逆袭史。


1993年11月12日,美的电器股票在深圳证券交易所挂牌上市,募得12亿资金,成为中国证监会批准的第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。改制早,上市早,美的早早做好了在此后家电领域乘风破浪的准备。


好景不长,1996年,美的经营业绩首次出现大幅下滑,空调销售排名从第3跌到第7。当时推行的是“统产统销”模式:管理权过分集中,而总部对产品的控制能力十分有限。


何享健后来回忆,“作为总经理,每天有看不完的文件,签不完的字。即便每天只睡4小时,也不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要层层向上请示,然后等待反馈,无法放开手脚做事情,也不愿承担责任。”

时任广告科经理的方洪波请巩俐当美的首位代言人
屋漏偏逢连夜雨,当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,满天飞的“美的因效益不佳将被科龙收购”的消息更让何享健坐立不安。几经思虑,他断言,“美的要走自己的路,我们自身要去突破,去改变”。

于是,美的开始了第一次大刀阔斧的组织变革,1997年起推行事业部制,大胆放权,化整为零。总部将利润的责任下放,事业部成为利润中心,各事业部下属工厂以成本为中心,对研产销及行政人事负有统一领导职能。

1997年7月,何享健让方洪波担任销售公司总经理。方一上任换掉了尾大不掉的主管,事后,方洪波放在停车场里的一辆新款宝马被砸了。何享健得知后,要方洪波把车开到美的总部的大门口,让所有人参观。有董事对何享健说,方洪波招聘新人,把本地人全干掉了,而他却不以为意,对方洪波说:你想怎么干,就怎么干。

1998年开始,美的的业绩井喷式增长,销售总额从50亿于2001年达到140亿。同时,为了解决企业产权不清问题、明确企业控制权,何享健早早便开始做准备,自1998年开始花了3年时间逐步从顺德市北滘投资发展有限公司手上受让美的股份并最终成为美的第一大股东,完成了中国第一例上市公司管理层收购(MBO),美的成为了一家真正的民营企业。


1992年至2005年,行业从蓝海疯涨过渡到平缓发展。美的集团采取“美的集团->一级代理->二级代理->零售商->顾客”的代理商制的渠道策略。代理商在美的中扮演核心角色,而方洪波也从无名小卒逐渐崭露头角。

代理制给美的带来了巨大收益,其弊端却也逐渐显现。美的集团仅与一级代理商存在经销关系,将产品以卖断形式销售给一级代理商,并不直接覆盖其他销售渠道。而当时,家电连锁高速圈地,单店效益却普遍下滑,高增的费用转嫁给了上游家电厂商,销售收入未能同步增长,厂商利益被削弱。

“格力美的分手事件”后,出于分散渠道风险的考虑,避免受制于人,美的等家电厂商开始开拓多元化渠道,增强渠道掌控力。美的仿照格力,走上自建渠道的道路,与经销商组建省级销售公司,并通过省级销售公司设立像毛细血管一样遍布全国的零售店,销售队伍急剧扩张。


空调市场正式进入到“得渠道者得天下”。低基数+家电下乡政策,将隐藏在冰山之下的三四线市场需求揭开,家电行业找到新蓝海。美的学习格力,开始加强自建渠道,才能得以将龙头稳固。


即使渠道模式相同,格力的经销商有着高得多的忠诚度。格力电器能大量从经销商预收货款,而美的电器却难以实现。以2009年及2010年为例,格力电器预收账款占其销售收入的比例分别达到20.81%及19.74%,而美的电器对应的两个数字仅为2.13%及2.41%。也就是说,格力电器对下游的占款能力是美的电器的近10倍[3]。

所以,与其说格力掌握核心科技,还不如说掌握核心渠道。

经销商忠诚与否最大的考量就是能否多赚钱。当时格力空调毛利率始终高出美的5%以上,因此格力给经销商的让利空间就更大一些,相较而言卖格力的产品就比卖美的的产品利润率更高。此外,如果毛利率过低,而营销人员过多的话,将迅速侵蚀掉其毛利。


就在美的自建渠道占领市场的同时,方洪波的并购帝国也踏上征程。美的并购大业,是从方洪波开始。从2004年收购华凌、2005年入主荣事达,再到2007年收编小天鹅,方洪波给何享健打电话:“我要做这件事了。”而何总只反馈两个字:“你定。”


2006-2011年,行业进入白银时代,中小厂商被迫退出市场,市场格局走向寡头。美的通过模仿格力,自建渠道,通过对渠道的管控,实现营收增长一千多亿,业绩波动也逐渐降低。

美的渠道在下沉,方洪波却爬到了金字塔尖。


2012年8月25日,何享健将千亿美的管理经营权彻底交给了方洪波,而其子何剑锋仅以董事身份出现,美的进入方洪波时代。此外,新一届董事会成员中有七位职业经理人,平均为公司服务时间长达15-20年。此举开创了中国家族企业职业经理人传承的先河。

如果说21世纪头十年美的的主题是高歌猛进,那么美的的2011至2014年,称得上浴火重生。

刚上任的方洪波面临的可谓是内忧外患:“节能惠民产品补贴”,家电下乡、以旧换新等家电刺激政策退出;地产调控到来。政府对地产行业的严厉调控,使得房地产交易同比大跌4成以上;出口需求衰减。

海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降,出口同比下滑50%以上;区域销售公司陆续开始出现亏损,并且亏损不断蔓延;原材料价格上涨,产品质量影响品牌口碑,且研发重视不足。市场降速后,美的集团派驻在各合资销售公司的大量人员成为沉重的成本负担。

2012年,美的营收锐减300亿元,净利润也在下滑,市场哗然。然而最难的时候是2014年,股价跌到谷底。几个老人指着股价在何享健面前质疑方洪波,认为他把美的带入了歧途,但他依然每周和方洪波打高尔夫,什么都聊。

方洪波不顾外界的纷扰,他认为,美的要从规模导向的粗放式增长模式转型,改变必须发生。2011~2012年,美的营销系统的大裁员成为了整个家电行业的焦点。渠道部分回归代理制,理念上从强调收入规模到注重利润创造转变。美的疯狂地砍产品线,2000多个型号一下子砍掉了三分之二还多。

原本规划设新厂拿的很多地,现在能还掉的全部还给政府,实在不行就卖掉。方洪波还硬性规定,此后不得新设一间厂房,新建一条生产线。实行精兵简政外,他还努力推动组织结构变革,实施“小集团、大事业部”运营模式,实现“集团-事业部”两级架构,更加扁平化。

面对这种痛苦转型,方洪波打了个比方:一辆车开到了80迈,前面已经是万丈深渊,我不能说老板我们先让车子停下来慢下来,然后去做调整,速度要加到100迈,我还要实现车道的转换,稍不留神粉身碎骨。

2015年,美的一举扭转颓势。这一年,美的营收达到1200多亿元,基本上回到了2011年的水平,而净利润是2011年的三倍,实现了凤凰涅槃。
21世纪头十年家电行业你争我夺的硝烟散去,目前寡头垄断的市场格局愈发清晰。在网点数量实现一、二级市场全覆盖,三、四级市场覆盖率达到了 95% 以上后,美的开始着手改造渠道形态和渠道流程再造:1)线上开拓电商渠道,2)线下铺设旗舰店,3)“ T+3”模式变革。

美的集团形成了在成熟一、二级市场,依托大型家电连锁卖场,在广阔的三、四级市场,以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充的全渠道布局。营收占比上,线上渠道、线下专卖店渠道、KA 渠道占比分别约为 30%、60%、10%。


回顾过去,虽有挫折和反复,但美的一直在往触达更多的消费者,更扁平的渠道结构,更敏捷的市场反应的方向努力。前期依靠大量铺设网点,触达更多消费者获得规模优势,后期变革渠道形态,提高周转和效率从而降低成本,构建综合渠道优势。在过往历次渠道变革中,公司优良治理结构让美的展现出面对市场变化的快速反应能力,总能化险为夷。


2018年9月末,方洪波再次被选举为美的集团董事长兼总裁。2017年开始,美的开始了第二次转型,先后收购了德国库卡机器人,以及以色列的一家工业自动化公司,完善机器人产业链,从家电企业转型为全球科技集团,主营业务为消费电器、暖通空调、机器人和自动化系统、智能供应链。相比2012年,这是一次更具雄心也更为困难的变革。


方洪波清醒的意识到,美的未来的对手,不是格力和海尔,而是中国制造业背后的行业升级问题。一代人有一代人的局限,方洪波为包括自己在内的每个高管配备了三个90后逆向导师,也开始花费更多的精力在人才的培养上。


2012-2018年,双寡头的行业垄断格局在空调行业愈发清晰,虽有奥克斯狙击,但市场已然进入成熟期。美的的渠道也部分回归代理制,并向线上转移。而方洪波已在头把交椅的位置上,稳固如山。


2020年6月14日晚的一起劫持事件,让这位78岁商界巨擘进入到关注的焦点。网络上鲜少看到有关何享健的采访,他总说自己“普通话不好”。自90年代初开始,何享健就让子女亲戚逐渐退出美的。“去家族化”成就美的,更成就方洪波。


方洪波一直说不清何享健是如何看上自己的,但何享健却说自己最大的成就是发现方洪波这位人才。正如日本企业家把何享健比作“穿西装的刘备”,美的虽然业绩尚且比不了格力,但何享健企业传承的格局,却已领先董小姐半步。

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